之前有写过，在我即将休完产假回岗的前一周左右，组织发起了一次轮岗行动，要求我把带了2年多的一个业务线转给另外一名同事，叫L吧。尽管内心有一些情绪（1不舍，2流程上不够严谨），不过因为考虑到是组织行为，没得选，所以还是顺利给到了对方。交接过程不详表述，后面会提到。

8个月后的最近，因为这个事儿又闹出了2次风波。我是那种不愿意职场跟他人起冲突的人，但是我不傻更不憨，触碰了我的底线的我也绝对不会含糊。

两件事儿，其实是一件大事儿的2个维度。我们中心每年度有年度评优，评优分为团队评优和个人评优。

按照约定的规则，个人评优，提报制，各团队提报即得。团队评委，讲show票选制，需要leader作为讲述人在评委团进行讲述，然后按照一定规则大家投票，入围得。因为有奖金，所以竞争还是比较激烈的。

第一次的冲突出现在团队评优阶段。

这个L讲自己团队的参评项目的时候，说了一段话，大致是他接我原来团队的时候这个建设没有，那个沉淀没有，巴拉巴拉一堆，总结一句话就是“组织建设没有跟上业务建设”。这我肯定不干啊，你宣扬自己可以啊，我也尊重你歌功自己，但是我的底线是，别拿我垫背啊。所以，我直接就打断了他，不过考虑那么多人在场，我还是留有情面，直接在10多个人的语音会上说了一段话“20年这个组织的核心目标是什么，为此我带领团队做了哪些动作，21年组织的核心目标是什么，为此我们做了哪些调整，每个阶段每一年度业务战略是不同的，对应的组织的重心肯定也不是一样的，不可一概而论”。他没法回答我，就东扯西扯扯到了交接上面，说什么“我的团队交接给他的时候什么都没有”，我回复他“你接手的时候我在休产假，你的交接工作是由B（以前我下属，现在他下属）和你进行的，不过交接文档当时B都跟我有过沟通，我和B也多次表达了，如果有问题随时找我们，但是你一次都没找过我们，我们肯定都默认你OK啊。半年多之后你又来说交接没做好？”，他说了一堆废话，一句没说到点儿上。其他人可能也听出来了我的不高兴，主持人委婉地中止了争论，倡议大家线下讨论。我也OK，尊重主持人的建议，因为有些话的确点到为止，没有必要撕破脸。

完会后，L私信我巴拉巴拉说了一堆堆“什么他说的组织建设落后于业务建设，不是否定我们之前做所的贡献啊，别误会啊”什么的，其实在我看来丝毫没差，说我管理阶段的组织建设落后于业务建设不就是说我做的不行么？所以，我就已读，没搭理他。但是我跟卸任的轮值班长（了解我和组织的过往情况），以及目前在任的轮值班长（今年刚入职，不太了解历史情况）分别表达了自己的对他说话做事方式的不满，他们也都和稀泥式的安慰了我，让我别跟他一样。

第二次冲突是昨天开例会。例会复盘了一下评审结果，L有个申请，核心问题是他组里有个他想提名但是不符合规则（连续两次绩效达到某种程度）的人，想开会决议特批或者“调整一下规则”。所以表述“他不了解之前情况导致他没法打绩效”，我一听，又点到了我的逆鳞上，就直接打断了“什么叫不了解之前情况?半年度的绩效在我们俩交接的时候，我针对每个人都写了评价和评级啊，怎么又成了不了解情况了？现在的问题是员工不符合规则，但是你想特殊提报，就来开会特批名额或者提出“调整规则”。规则是大家开会商定的，并且已经评审完毕出了结果，即便规则真的有漏洞，那么来年调整就是，这次也是可以保证一视同仁的。况且没有一个规则是完美无缺的，别的团队可以为什么你的团队不可以？再来说员工绩效，你不了解情况为什么还随意打绩效，我建议的绩效你采纳了么？如果采纳了还不符合，那绝对不可能。如果没采纳你自己根据自己那时那刻的主观认识打了绩效，那就负责到底啊，就别再说什么不了解情况的话”我一口气，没捯气儿说完了，根本都没有给对方喘息的机会，最后大家都沉默了，后面换了议题。

又是完会，他又来找我私聊。我也没客气，给怼了回去，又说要找我私下交流，不过后来我没回复他。尽管放马过来，老娘的理论基础和实践经验也绝对不是虚的。

想表达什么观点呢？

1-有人的就有江湖，有江湖的地方就有是非。是非冲突并不可怕，可怕的是对冲突没有招架之力。所以，把事情做到位，把自己该干的工作做好，就不怕别人找茬儿。

2-对待任何人任何事，都事不过三，底线很重要。让别人知道你早就知晓但是没有计较，那是自己大度，但是不是自己傻。我跟两轮班长都提了对方好几次在会上都有过类似的表述，但是我都没吭声，是因为我不想一个团队不和谐，他俩都回我也知道这个情况，也已经劝说过对方，那就领这个情，感谢他们理解。这次我为什么发飙，是因为对方已经多次，我忍无可忍了。

3-做人留一线，日后好相见。有底线和“得理不饶人”是两码事儿，跟“老死不相往来”更是两码事儿。话说到，让对方明白就行，如果对方主动求和，那么面子还是要顾及的。毕竟在一个组织中，日后还是要共事的。