昨天有财蜜私信问我关于经济补偿金的事儿，有兴趣的亲可以继续看这个帖子：四个案例给大家讲清楚经济补偿金怎么算。结合我这周处理的以及后面几周即将要处理的一些CASE，再输出一篇。

今天聊一下降薪。

怎么看待降薪这件事儿？

从员工（个人）角度看，真是骂死都不能解气的事儿：

凭什么给我降？还为什么降这么多？

公司涨薪抠抠搜搜，为啥降薪这么痛快？

我一家人等着吃饭，我一堆房贷还要还，我家里还有病人要用钱，一点儿人文关怀都没有，什么破公司……

从公司角度看，不降薪意味着：

可能更多人要离开，可能再补人需要更高成本，可能从1到0火种都不留……

hr的工作，最难的一点是，明明用尽了心思，却依然得不到理解，更别提赞同。我们曾经深深讨论过这个话题，得出的结论是“原因来自于信息的不对称”。员工只重点盯着自己的工作舒服不舒服，自己的工资福利高不高，自己的人际关系好不好，却会选择性忽视自己的工作质量是不是得到了组织的认可，自己的工作输出是否对得上这份儿人力成本，自己的关系管理对组织的影响是什么？但其实，这明明都是同一个问题的不同角度，只不过一个是员工视角，一个是经营管理视角而已。恰好，这两个视角HR都具备了，所以同时就具备了同理心，也理解了公司的难，经营的难。

有句话说得好，叫“雪崩的时候没有一片雪花是无辜的”。公司经营的难，虽然不像血崩那样瞬息，但是也依然不容乐观，财务指标比如现金流良好还能多争取时间，现金流不够健康那可能也就是3个月的事儿。这是“经营难”的一种体现：现金流不支撑。可能有人要说，那说明财务工作人员专业度不够，把现金流弄得那么差。财务工作者能预警、能定制度、能盘好账等等，但是他们影响不了市场，影响不了经济周期，比如口罩这种全球病毒。

还有一种经营难体现在决策上。比如，有一些行业孵化周期比较长，1年2年甚至3年5年都无法见到利润，对于公司来讲都是成本，但是公司在这个领域已经耕耘了好多年，眼可见这未来是个大势所趋的行业，得储备。遇到目前经济形势这么差，怎么办？一刀斩断，就意味着再无火种，且经营者有太多不甘。面临经济压力，只能：收缩、降本、留火种。降薪也就产生了。但是好在留了火种，未来可能会有东山再起的机会。

再比如，业务相对成熟，规模也不算小，不过过了红利期，逐渐走下坡路，收入增长、利润增长不仅放缓，甚至还可能负增长，经营角度看虽然还有利润，但是roi越来越走低，高峰时期的人已经不再适配低迷时期的业务了，或者说组织担负不起这么高的人力成本了，那么一般会选择换人，保留核心骨干转型，基层员工换成更便宜的，招聘新力量开拓新业务。或者，组织会选择降薪降本。这种选择属于无力回天，但还有利润的份儿上，争取时间转型、开拓。

更有一种难体现在我掏心掏肺，你依然不懂。我们谈过太多员工了，不懂装懂或者懂冰山一角却以为自己知道全部。建立在经营难的基础上，会有很多落地动作，拿降薪来说，每一个员工我们都是希望谈成的，但是员工因为带有天然的抵触心理，所以有时候其实会做出不利自己的那个选择。举个实例：员工A，基本工资30000，她绩效中等偏上，目前属于组织可留可不留的类别，她有两个选择：1-拿经济补偿金走人。她的补偿金的基数是37840，工龄不满4年，经济补偿金37840*4+30000=181360。2-降薪30%。

她所在的这个业务，我们预估可能最多到年底得彻底关闭，这个信息也同步了她。到时候如果再拿补偿金，因为降薪了基数会受到影响，业务不好，大概率没有年中奖金，经济补偿金会受到影响，大致会变成：25500*4.5+21000=135750。

这些情况都如数告知，但是因为她抵抗情绪特别大，最后选了第二种。也有财蜜回复了，第二种不一定是最坏的选择，但是我更希望的是，这个同事是在理智状态下做出的最优于自己的选择，而非冲动状态下的对抗决策。

总结一句话：员工有员工的不易，真遇到这种事儿的时候，理智做出选择；不要冲动，不要冲动，不要冲动，更不要把情绪输出给跟你谈的人，因为对你没有好处只有坏处，很有可能那些可操作空间，也会因为情绪而被取消掉。

公司有公司的为难，很多时候因为信息不对称，员工不一定了解这么多信息，但其实关闭某个业务或者取舍某块业务内容，在经营者心里也是慎重地决策，中间也会存在很多纠结的情绪。但凡做出某个决定，一定是深思熟虑过的，做了大量经营分析后的结论。

这一篇，多少会让大家觉着资本家立场，不讨喜。但是没关系，1我觉着带大家客观了解下不同的视角，会增加理解度和包容度；2如一些她蜜说的，给补偿金的或者还能谈降薪的，说明还算好企业，总好过那些逼着员工离职一点儿体面不讲的企业。

不管哪个角度，保持理智，向前看，运气都不会太差。祝大家都能在经济这么差的环境下，有个好的财务状况。