新领导来了6个月左右了，我也一直在不断探索我在新领导和工作模式下的核心定位。之前的一些尝试也有一些失败的经验：

1、B业务和C业务，我去年主责，也做出了一些成绩，但新领导认为不是团队的核心业务，希望我交接出去，负责核心A业务。但接手人一直因为自己手上很多项目，没有更多时间精力接手为由，一直没有交接出去。我也就一直没正式交接出去。----这件事情上，我太过于心软，我应该在确定交接后就整理好交接清单和资料，和对方确定交接日期，按计划交接出去。基于现在的情况，会和领导再次确认下，是现在交接还是等新人来了后重新划分，明确下来，按照明确的结论进行，不要心软，否则只能让自己陷入两难境地。

2、小组leader? 新领导多次跟我说让我统筹小组事宜，这个角色有很多微妙的地方，一是领导对很多细节自己会关注和过问，经常直接批评部分组员；二是组员在这种高压情况下，多有怨言，但又不敢对领导直言，于是形成了抱怨的小团队，传播负面能量。如果我在中间以小组管理者身份存在，很多矛头和怨言就转移到了我头上。也确实发生了真实的case，小Y因为被领导绩效打的比较低，各种找领导哭诉，在哭诉过程中告状我只是给她分活没有给她太多指导，嗯，也是躺枪。同时也很心寒，之前我带着她做了好几个项目，帮她争取了晋升和高绩效，后为了她的成长放手让她独立负责一些事项，自己并没做出什么成绩得到低绩效，不从自身找原因，却推一把到我头上。这只是一个case，还有更多case，总之在这种并没什么实权情况下去做所谓的leader和统筹，是个艺术活。经历过几次后，我决定放弃，远离这样的角色。心累，也看不到什么实质产出，还容易背锅。从玄学角度来说，我算过，我的八字里也不适合当管理者，每次要当个啥管理者就会出现一堆幺蛾子，也可能是自己管理能力不行，天生不适合。-----所以，远离管理角色，如遇到具体和什么管理的事相关的，要想办法转变成纯统筹，只管事，不管人，自己也别把自己摆在管理者位置上。

3、项目经理？我遇到很多失败经验后，曾想过，可能定位成项目经理更合适，试运行了一段时间，拆解事项，跟进度，又被领导说不行，还是没达到她的期待。自己感觉也只是个大管家一样。
经过以上失败尝试，以及和朋友深聊后，我调整了思路，准备调整的方向：

1、核心业务A的负责人，需要把这块业务拿过来真正放在自己手上，领导也有此意，但在正式调整确定前，先自己学习和抓住相关的工作，独立跟进负责。深入到这个业务中，围绕这个业务做事，忙到顾不上其他，忙到领导没法安排其他有的没的工作。

2、领导安排的所谓统筹，更多是要建机制流程规范去约束大家的工作，我只管建好机制流程，写好文档，在有领导的会上公布，剩下的我没必要像保姆一样提醒他们。建完后我的工作也就完成了。

3、守好自己的边界，不要太热心肠。现阶段领导已经熟悉团队，已经过了过渡期。第一阶段她对团队的了解和融合，我也就帮到这里了。下一步我该多为自己打算了。

其他，职场就是个大染缸，勾心斗角内耗不断，自己守好自己的边界，不要内耗。