故事背景是，我给一个员工安排一项工作，她的回答是，这项工作是不可能完成的任务，你交给我明显是为难我，我相信叫任何人来做，都是不可能完成的任务。

然后我给她说了最近公司正在实施的一个项目的前期工作是如何推进的。

项目非常大，是国家基础建设的重点战略工程，工期短、前期垫资非常大、技术人员紧缺并且招人难，这是目前面临的困难，经过成本测算，如果做项目将亏损近7000万。开合同评审会的时候，所有中高层除了老板一致不同意这个做这个项目。

老板在大家发完言后说了他的想法：这是政治任务，没有不做一说，只管想办法如何来完成。

参会的人集体沉默了半分钟，那半分钟所有人面面相觑，看对方脸上心里有一万句mmp不知如何讲的表情。

然后是生产副总先发言，说：那我们就一项一项的解决现在面临的问题，由部门负责人提解决思路，其他部门提建设性意见。

第一条，人员问题。人资和生产部门先梳理在职人员，如何优化调配，剩下的缺口如何补充。

第二条，垫资问题，财务部做统筹，缺口是多少，拿融资方案。

第三条，工期短的问题，如何布局，过程中如何打开工作面，控制进度，由技术部和我进行协商。

第四条：企发部门争取更有利的合同条款，创造利润空间。

先讨论1小时，1小时后再次开会，拿出来可以实施的解决方案。

1个小时后再次开会，各种问题都有了操作性很强的方案。

关于人员的问题：人资和生产决定重新进行技术人员配置，由原来的的高中低加辅助人员3：3:2:2的模式改成2:2:3:3进行配置，控制中级高级人员的数量，增加低级及辅助人员的配置，压缩人工成本。同时加大校招力度，以老带新的模式开展弥补技术人员缺口及技术能力低下的问题。配套的是培训方案和成长激励方案。

关于垫资问题：部分外包，由外包单位进行垫资，减少垫资量。外包单位入场需要交纳质保金，算是一个资金流入。同时向金融机构融资。

关于工期短：多开工作面，进度计划进行细化到每天，以顶级的配套的资源全力以赴支持。

关于有利条款：争取到前期部分费用由甲方免息代垫，缓解资金压力，辅助人员由甲方按照我方要求提供，进一步压缩人工成本。

项目目前已经过半，最新一期的报表显示，亏损已经缩减到3000万。最终可能会只亏2000万，完成这个项目。

亏损项目按照常理揣测是不是就应该不做，我相信做大做强的公司，没有一个是按照常理发展的，都有一套自己的法则。

这里我们不讨论老板的决策对不对，我们说，当领导要求你做不可能完成工作的时候，你应该怎么做？

第一步，找出关键问题，是什么导致我为什么无法开展这项工作，我自身的能力问题，还是公司的资源无法支持？

第二步：解决问题，自身能力问题，提高自己能力啊，现学现卖，不可能因为你不会这个工作就不做，硬着头皮你也得上.资源问题，内部没有，外部还能没有？你只管提需求，资源不该你解决的，就提需求。

第三步：当然是全力以赴的去完成计划。

高管跟普通员工的区别在于，永远不会说自己不会做或者不能做。只会说，我会从什么方面去做，只要结果不可能比现在情况更坏，那么就大胆的做。

PS：其实这个故事，我觉得最有借鉴意义的是高官们解决问题的思路，压缩成本，那么就开源节流两条线。如何压缩、如何开源是关键。希望这部分对大家有启示，不管是大项目成本还是小家的资产管理，无非都是这两个问题。

这一次的分享就到这里，财蜜们还有什么其他想了解的吗？如果有在评论区留言，如果我恰好有相关经验，我就分享出来。

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