之前跟大家分享过跳槽之后的注意事项，那么这一篇，来跟大家探讨一下如何带着团队打仗，拿到结果。因为自己的职场发展是离不开队员的协作的，单兵作战肯定不能持久，更重要的是带着团队打声张。

1、用人之长，善用激励，不吝惜夸赞，不惧怕授权；

上一篇文章中有提到，我上一份工作经历中，团队最开始有14人，在我刚入职需要了解各种信息的时候，有一个小伙伴给了我很多的支持，简直就是团队的活字典。但是遗憾的是，她在原来的团队中并不受重视，因为岗位非常基础，所以受尽大家的摆布，谁需要数据都可以随便差使她，她体验非常不好，后来因为忍无可忍和其中一个小伙伴产生了矛盾，为此还有了要离开的打算，迟迟没有动手是因为她的学历是大专，在学历至上的大厂里，她连门槛机会都拿不到。几天的相处后，我发现这个姑娘不仅聪明，而且情商高，是个好苗子，不过她也有自己天然的局限性，比如经验不够，比如受原来工作环境的影响，爱argue，爱比较等等，这些被视为职场大忌的规则她几乎全然不知。所以趁着陆续有成员离开，我给这个姑娘调了岗，调岗沟通过程中也讲好了原则，我分配任务不接受Argue，考虑到能够将她解救于水深火热之中，她欣然同意了。

事实证明，这个举措彻底点燃了这个姑娘，在团队中也起到了标杆作用。趁着工作调整，我还给额外她添加了一些新的工作-新员工培训，这打破了原来团队的任务分配规则，搁在以前她们是炒翻天的，不过这一次她找我辅导了几次之后，不仅硬着头皮接了下来，还把新员工培训工作做到了前所未有的高度，新员工满意度非常高，这极大地鼓舞了她。我趁热打铁，不仅在月会上表扬了她，还邀请她跟大家分享了一下经验，同时还把新员工培训做成了项目制，授权她作为这个项目的项目经理，任何她需要的资源都可以调配，也趁机埋下伏笔，要求大家都要具备这个能力，未来能互相补位。3个月之后，恰好到了调薪的时节，除了常规调薪之外，我还给了她特殊调薪。她成了标杆案例，团队那些因为我刚来，曾经观望和游离的小伙伴也纷纷开始向主团队靠拢，团队管理就逐步顺畅了。

2、调和矛盾，凝聚团队，必要时断臂求生；

因为陆续有员工离开，或者被我开除，团队出现了空缺，我也趁机补充了新生力量，本想着新招聘的人，队伍可以好带一些，可总有看走眼的时候。Y就是我看走眼的一次。

她其实从学历背景，工作履历上看都还是很亮眼的，所以即便眼光毒辣如我，也依然也面试看不到位的地方，那就是性格。性格这个东西，不通过深度共事，说实话还真的很难判断，再强的BEI也无法看透一个人的所有面。人的复杂性也在于此。

Y刚来的时候，为了帮助她融入团队，我是开了各种绿灯的，那时候因为团队不稳，一方面要指望她干活，另一方面也需要她帮我带一个小组以此减轻我的管理负担，所以无论资源方面，还是人手配置方面，我都给予了高优先级。但是让我感到遗憾的是，她骨子里的执拗、自我，还有自我情绪管理能力差的弱点，将我一次次推入深坑。作为一个hr，三番两次和业务团队发生争执，虽然前两次被我成功化解了，但是也让我对这个小伙伴有了更深的认识，毕竟作为管理者，谁都不想给自己添堵。可是再三之后，我觉着管理成本太高，所以在一次挑战了我的权威之后，我果断辞退了她。这个过程并不愉快，果真是“离职见人品”，这种人我绝对不会再合作。

有了一个正面标杆，又有了一个负面标杆，团队成员大概也看出了我的行事风格，不管是故意表现也好，还是真的努力也罢，总之团队作战能力大幅增强，在公司的好几个项目中，我的团队都脱颖而出，开始慢慢赢得公司的信任和认可。

搞定员工、团队归顺只是第一步，要想让团队凝心聚力、协同作战，可不是一朝一夕的事情。混迹职场，人都是“见风使舵”的。你顺风时，能看到山这边的风景，你逆风时，才能看到山那边的风景。不过，人不可能永远顺风，所以得为自己逆风做准备。这个准备，我建议是：打造自己的ID，自己的品牌认知，自己的口碑。那么，从管理侧也是需要一些动作的。

1、 战略充分透传，战术辅以指导，战场完全授权。

无论职位高与低，只要ta还想留在这个组织中，那么最介意的其实就是黑洞。所谓黑洞，其实就是信息不对称，比如有的信息别人知道，ta不知道，或者别人故意不让ta指导，那么久而久之，ta就会被边缘。如果ta还想留在团队，会千方百计道听途说四处打听，要么就求之不得，心生怨念，而后离开。

所以，为了避免这种情况，从我进入这个团队开始，每一次总部对于区域的各种政策，我都是自己先学习，然后开会同步给大家，保证每一个小伙伴，都充分了解核心目的是什么，映射到自己的工作内容需要做什么，需要协同配合他人什么，那么剩下的就全权交给他们自己处理。

当然，这个过程中，依然避免不了出问题，对于他们没做过的事情，他们依然会害怕出错，外向的小伙伴，可能会直截了当和我沟通，有的小伙伴性格偏内向一些，不敢吭声或者选择不吭声，不过哪种，我都会告诉他们“撸起袖子加油干”，出了问题我来兜底。或许这对于他们来说就是底气，工作效率大幅上升，他们也少了很多畏首畏尾，我也如承诺他们的那样，必要的时候给他们兜底。

这个动作打造的ID是：我和大家在一起，我跟大家同命运，共荣辱。

2、 转嫁管理责任，分散管理负担，降低管理成本。

前面提到，我招聘进来的一个人因为自我、情绪管理较差等情况被我劝退之后，考虑到14个人的管理宽幅太大了，我进行了又一轮尝试，那就是我招聘了两个leader。

一个leader带4个人，一个leader带5个人，其余的散落在不同职场和地区的小伙伴仍然直接汇报给我。此后，我的管理宽幅大幅度降低。我就有时间去规划更好重要的事情，要不然天天处理一些细枝末节、紧急但是又缺乏长远规划性的事情，不仅不能充分体现团队的专业度，还活活把自己做成了“救火队员”。

接着，我利用大会的机会，给这两个管理者充分的名分，明确了小伙伴跟他们的汇报关系，也明确了日后请示汇报的规则和原则，逐渐在团队形成了“小事儿找leader自行解决，大事儿找我商量”的风气，两个leader也给力，带着小伙伴们，解决了日常很多细碎的问题，基础任务基本不用我插手，他们就可以自行解决，遇到一些核心的问题的时候，leader汇过来找我沟通和商量对策，我的担子一下子减轻很多。

这个动作打造的ID是：我懂得授权，懂得给下属成长空间，懂得给大家争取利益。

那么这些动作之后的结果是什么呢？结果就是我用了4个月左右的时间，把这只队伍带到很顺，工作效率很高，成了6大区中的NO.1。对于我自己的收获是什么呢？那就是我获得了提前转正，获得了20%的调薪，还获得了一个更大的区域管理权。