本周四下午是我们管理层周例会的时间，后来被临时通知要改成事业部全员会议。会议上，VP从他前几天上课老师提到的战略问题结合他的顾虑开始讲起，提到了他目前对团队及业务的焦虑点。接下来围绕着业务、他自己的工作成长经历，跟大家沟通了他对团队的期许。

会议第二天，也就是周五早会上。VP问到大家会议结束后是否有跟员工交流心得？因为那天正好儿子受伤，带他去医院了。所以我这边并没有跟员工做交流。后来看有三位同事举手示意他们跟员工交流过了。同事A反馈效果很好，大家都备受鼓舞等等，说了一堆表示赞同的话。然而同事B和同事C提到了这个会议让大家越来越困惑的问题，比如老板讲的业务，跟自己的关联性有多大？我们到底要做什么事情？按这个业务方向推进下去，终局是什么？事业部安排了这么多事情，到底哪些是最核心的？

原本以为是一场非常高效、能够让员工清晰方向、产生共鸣、对员工起到有效激励的会议，最终的结果却是遭到了员工的质疑，让员工更为迷茫？原因是什么呢？

1.战略思路整体还是不够清晰，不清楚部门的主航道、主发展方向是什么？

2.工作不聚焦。VP和部门总监安排的工作都相对分散，各部门之间缺少核心方向及共同目标，因此各自为战，缺乏协同机制。

3.业务跳跃性太大。VP在会议上讲的内容，涉及到公司未来发展的一个重要方向。但这个方向本质上跟部门业务的承载范围缺乏连接线，导致员工难以理解与之的相关性。

4.不清晰员工想要什么？对于员工来说，更多还是关注你到底想做什么？过程中想让我怎么干？想要达到什么样的效果？可能面临哪些困难，可以提供哪些资源？清晰明了落地就好。

跟员工沟通，更多还是应该直截了当，在此基础上为员工提供大局眼光，把员工工作跟部门全局及其使命联系在一起。