写在前面：本来已经觉得这个系列无东西可写（脑子被掏空），但公司最近组织了一个领导力方面的培训，学了一些非常有用的工具和方法。打算整理成文陆续分享，也包括一些实践的经验。

今天先分享能力及意愿培养。在讲能力和意愿培养之前，先说明一下，能力和意愿的意义。

能力是指：知识、技能的应用。比如你掌握的专业知识、你会使用的办公软件。当领导给你布置一个任务时，你可以用自己所掌握的专业知识，通过办公软件的应用，完成一项任务。

意愿是指：你面对一项新任务时的状态、态度、心态等。有一个良好的心态，你就会以积极的态度去迎接这些工作，积极的态度会带动团队状态非常和谐，更有利于团队协作时工作的开展。

在团队里，把不同能力、执行力的成员，通过谈话、绩效考核、长期观察、他人反馈等方式，在客观的评估后分为四种类型。

上个图：

这四种不同类型的员工，各自有特点，培养的目标各不相同，自然采用的沟通策略也不一样。

》》》第一种：高能力、高意愿

这种类型是领导最喜欢的员工，工作有激情、有效率，这类员工一般是团队里的核心岗位、骨干员工，称之为精品型员工。

特点：高绩效、高产能。

培养方向：让他们保持这样的状态，成为团队绩效的主要贡献者。同时增加他们在团队的影响力，让他带动团队的氛围。

沟通的方式：鼓励为主、压力为辅。

》》》第二种：高意愿、低能力

这种类型，一般是职场新人。表现为对工作有极大的热情，但缺乏经验，对这一型的员工，称之为合格品型员工。

特点：低绩效、高热情

培养方向：向第一种类型靠近，关于工作方法、专业技能要严格制定培养计划，定期进行考核，鼓励自发性学习，同时保持状态的跟踪，及时进行降压沟通。

沟通方式：压力与鼓励兼备，必要时进行降压沟通。

》》》第三种：低能力、低意愿

这种类型，边缘岗位、几乎不能融入团队、工作能力很差。很多混日子养老的关系户就是这种类型，称之为废品型员工。

特点：低绩效、负能量爆表

培养方向：向第二种类型跨越，进行团队文化的教育，培养大局观，引导其积极向上的思维。

沟通方式：煽情为主，压力为辅。

》》》第四种，高能力、低意愿

这种类型，是领导最为头疼的类型，很多“老油条”就是这种类型。精力大多不放在工作上，做事情挑三拣四讲条件，有难度但能解决的工作一概不做。这种类型称之为毒品型员工。

特点：绩效不稳定、抱怨情绪重

培养方向：向第一种类型跨越，用积极的文化激发自动性，建立团队归属感。

沟通方式：讲故事、讲情怀为主。

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讲1个真实的例子，我们部门的一个老油条和我领导沟通案例，我旁听。

当时是由于老油条又开始讲条件才愿意做某个工作，我不想跟他撕破脸，但我又拿他没办法，就找了我领导求助。我领导说：叫他上来，问他到底还想不想干了？

本来我以为等待老油条的是一场狂风暴雨，结果我领导跟老油条说了一堆让我乍听摸不着头脑，回想觉得实在是高的话。

领导说：我最近忙于XX工作，很少关心你，叫你来是想问问，最近怎么样？

这种开场白并没有让老油条放松警惕，但至少不是敌对的态度，老油条还是谨慎的回答了最近工作推进的情况，当然他也不忘逮着机会又开始提条件。

我领导完全没接招，开口说了一个看似完全无关的话题，说：我记得你是10年加入的公司吧？

老油条估计也跟我一样没看懂领导是啥骚操作，谨慎的回答了：是。

领导说：我记得这么清楚是因为你来的时候去了XX项目，这个项目当时我非常感兴趣，我还去找老板申请来着。我记得这个项目还是我们公司当年的重点项目，你一来老板就委以重任，老板是非常信任你啊。

老油条还是没说话，就听我领导一个人在哪儿说：当年还有另外一个工程师也想去这个项目，但是领导就坚决要老油条去。他们也服从领导的安排，没有质疑领导的决策，坚决拥护领导。

听到这儿我才差不多看懂我领导啥意思：先是打感情牌，让老油条知道感恩，然后讲故事，以自己的故事敲打老油条，当年我是怎么做的，你如今也该怎么做。

接下来就是我领导和老油条打机锋的各种对话，你道一句当年多辛苦，我话如今也困难。你说工作难不好干，我说人人都是革命的砖，哪儿需要哪儿按。

聊完了，老油条提的要求一条领导没答应，领导额外还给安排了不少其他工作，这个要落实，那个是重点。等最后我和老油条出领导办公室的时候，老油条已经答应下来，好几项专项汇报的工作。

总结我领导的套路：先是拉近关系，让你放松警惕；然后话当年，引起共鸣；再是讲故事，套路你打消念头；最后戴高帽子，让你签下不平等条约。

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